Finanzmanagement für Executives

Konzept

Dieses 4-tägige Seminar richtet sich an Führungskräfte mit Ergebnisverantwortung für Unternehmen, Geschäftsfelder, Business Units oder Profit Centers. Denn diese tragen die Verantwortung für das Finanzmanagement. Und treffen Entscheidungen, die massgeblich das finanzielle Wohlergehen und die unternehmerische Stabilität bestimmen. Das Seminar zeigt, wie diese finanzielle Führungsaufgabe wahrzunehmen ist, um exzellente finanzielle Resultate und gesunde Cashflows zu bewirken.

Zielgruppe

• Executives, General Manager, Unternehmer
• Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsleitung
• C-Level Führungskräfte
• Leiter/innen von bedeutenden Bereichen, Business Units, Profit Centers
• Führungskräfte, die auf eine Schlüsselposition mit Ergebnisverantwortung vorbereitet werden sollen

Themenschwerpunkte

Die finanzielle Führungsaufgabe im Überblick

• Finanzanalyse, Bilanz und Erfolgsrechnung
• Gewinn und Kostenmanagement
• Liquidität und Rentabilität
• Finanzielle Wertschaffung, Steigerung des Unternehmenswertes
• Controlling

Finanzielle Zielsetzung

• Wie ehrgeizige, aber aus Geschäfts- und Marktlogik abgeleitete Gewinnziele festgelegt werden
• Wie überdurchschnittliches Unternehmens-Ergebnis bereits mit der richtigen Gewinnplanung beginnt
• Wie Unternehmenswert berechnet wird

 Kapitaleinsatz

• Kapitaleinsatz als «Rendite-Killer»
• Kapitaleinsatz als strategischer Wettbewerbsvorteil
• Bestimmen der richtigen Wertschöpfungs-Tiefe
• In- oder Outsourcing?
• Kostenvariabilisierung durch Konzentration auf Kern-Funktionen

 Kapitalkosten, moderne Finanzierung

• Die Kosten des Kapitals senken
• Moderne Formen der Finanzierung
• Eigen- oder Fremdfinanzierung?
• Die Logik des Kapitalmarktes
• Verhandeln mit Banken
• Ratingentscheidungen verstehen

Investitionen und finanzielle Entscheidungen

• Entscheidungskriterien
• Steigende Kapitalintensität als Gefahr für Renditeziele
• Investieren, wo nötig
• Make-or-buy: Das Optimum an Wertschöpfungs-Tiefe

Liquiditätssteuerung, Working Capital Management

• Vorsicht Liquiditätsfalle!
• Wie viel Liquiditätsreserve sein muss
• Instrumente zur Liquiditätssteuerung
• Working Capital Management

 Steigerung des Unternehmenswerts

• Einflussfaktoren auf Rendite und Unternehmenswert
• Hebel zur Ergebnissteuerung
• Massnahmen zur Ergebnisverbesserung
• Cash Flow-Ziele erreichen
• Verlustquellen beseitigen
• Ungenutzte Ergebnisverbesserungs-Potenziale nutzen
• Zementierte Fixkosten als Verlust an Flexibilität

Rentables Wachstum

• Die minimal nötige Grösse überschreiten
• Wachstum in wachsenden Märkten
• Wachstum in stagnierenden Märkten
• Rentables Wachstum: wie vorgehen?

 Das Design der Kostenstrukturen

• Die zulässigen Kosten bestimmen
• Das vom Markt her vertretbare Kostenkonzept designen
• Den auf die Schwankungslogik des Geschäfts abgestimmten Break-even Punkt vorgeben
• Kostenführerschaft anstreben: ja oder nein?
• Standortentscheidungen

 Zukäufe, Mergers & Acquisitions

• Unternehmen und Unternehmensteile zukaufen
• Zukauf von Marktanteil
• Zukauf von Grösse, wirklichen oder vermeintlichen Synergien und Erfahrungseffekten
• Einkauf in neue Geschäfte und neue Kernkompetenzen
• Bewertung, Due Diligence

 Restrukturierung und Portfolio-Bereinigung

• Die Notwendigkeit zur Restrukturierung frühzeitig erkennen
• Rentable und unrentable Geschäfte erkennen
• Lebensfähige Unternehmensteile sichern
• Nicht lebensfähige Unternehmensteile abspalten
• Ein tragfähiges Restrukturierungs-Konzept entwickeln
• Unternehmens-Portfolio und Portfolio-Bereinigung

  Sanierung und Turnaround

• Die Sanierungsfähigkeit belegen
• Das Sanierungs-Konzept
• Den Turnaround schaffen

 Controlling und Planung

• Was ist zu steuern, um die finanzielle Führung effektiv wahrnehmen zu können?
• Welche Controlling-Instrumente sind dafür nötig und zeigen sie Abweichungen rechtzeitig auf?

 Führen mit Kennzahlen

• Welche Kennzahlen erlauben eine Reduktion der finanziellen Führungsaufgabe auf das Wesentliche?
• Was beinhaltet ein «fact book» als komprimiertes Controlling-Instrument?
• Geschäftsmodelle mit Kennzahlen bewerten