Geschäfte müssen rentieren. Und Führungskräfte mit Ergebnisverantwortung sind dafür zuständig. Die geforderte Payback-Periode hat sich in den letzten Jahren tendenziell verkürzt. Unternehmen fokussieren auf rentable Bereiche. Sie verbessern damit ihr Jahresergebnis in erheblichem Ausmass. Unrentable Geschäfte werden verkauft oder geschlossen. Man trennt sich von defizitären Produkten und meidet unattraktive Aufträge oder Kundenbeziehungen. Investitionen in die Zukunft werden zwar getätigt, aber nur auf Basis eines verheissungsvollen Business-Plans.

In diesem Umfeld wird es für Führungskräfte immer wichtiger, die Instrumente der finanziellen Steuerung zu kennen und geschickt einzusetzen. Das eigene Geschäft muss rentieren, muss zu einer Ertragsperle im Portefeuille der Unternehmung werden. Wie man dies erreicht, welche Stellhebel zur Steigerung von Cash Flow, EBIT oder Geschäftswert zur Verfügung stehen und wie geeignete Massnahmen-Programme entwickelt und umgesetzt werden, dies wird im ersten Teil des Lehrgangs gezeigt.

Ein Geschäftsjahr ist schnell vorbei. Da braucht es nicht viel, und die Zahlen «laufen aus dem Ruder». Merkt man dies erst, wenn es passiert ist, dann kann oft nicht mehr wirksam reagiert werden. Das Budget wird verfehlt, Aktionäre oder Gesellschafter sind erbost, Gewinnwarnungen führen zu einem ernsthaften Wertverlust. Damit dies nicht passiert, gibt es wirkungsvolle Controlling-Instrumente. Abweichungen sollten frühzeitig erkannt und Korrekturmassnahmen vorausschauend und vorsteuernd eingeleitet werden. Dabei helfen die vom zentralen Finanz- und Rechnungswesen bzw. der Controlling-Abteilung zur Verfügung gestellten Instrumente. Diese decken oft aber nur einen Teil der Wirklichkeit ab. Keinesfalls befreien sie von der Verpflichtung, die finanziellen Gesamtzusammenhänge zu kennen und zu steuern und die nötigen Impulse und Programme zur finanziellen Steuerung zu setzen. Wie diese Controlling-Aufgabe wahrzunehmen ist, zeigen wir im zweiten Teil des Programms.

Teilnehmerinnen und Teilnehmer dieser Weiterbildung der Boston Business School sind:

• Führungskräfte mit Ergebnisverantwortung für Unternehmen, Geschäftsbereiche, Business Units oder bedeutenden Profit-Centers
• Führungskräfte, die ihren Handlungsspielraum zur Optimierung finanzieller Ergebnisse nutzen  wollen
• Executives, die an einer Weiterentwicklung ihrer Kompetenz im Bereich finanzielle Führung und Controlling arbeiten wollen
• Führungskräfte, die ihr eigenes Controlling-Instrumentarium hinterfragen und ergänzen wollen

Finanzielle Führung als Management-Funktion

• Die finanzielle Verantwortung von Führungskräften
• Finanzwirtschaftliche Zielen
• Wirkungsgefüge, Gesamtzusammenhänge
• Verknüpfung mit strategischen Leitplanken und Vorgaben aus dem Finanzmanagement
• Unternehmungsspezifische Ziel-Kategorien: Ergebnis, Cash Flow, Free Cash Flow, ROS, ROCE, EBIT, EBITA, ROI, EVA, MVA

Rendite-Management

• Die Gewinnpotenziale eines Geschäftes analysieren und erkennen
• Rasch nutzbare Ergebnisverbesserungsmöglichkeiten dank Break-even-Simulation aufspüren und nutzen
• Die rentablen Teile der Wertschöpfungskette erkennen und nutzen
• Raus aus dauerhaft unrentablen Geschäften
• Dank Reduktion der Kapitalintensität zu massiv steigender Rendite

Offensive Strategien zur Ergebnisverbesserung

• Das Umsatzsteigerungsprogramm
• Kundenpotenziale erkennen und besser nutzen
• Kundenzufriedenheit optimieren
• Kundenabwanderung verhindern
• Recovery-Programme
• Fokussierung auf rentable Geschäfte
• Kundennutzen- und Value-added-Konzepte
• Preisstrategien für steigende Umsatzrendite
• Gewinnsteigerung dank neuem Geschäftsmodell

Investitionen

• Steigende Kapitalintensität als Gefahr für Renditeziele
• Zementierte Fixkosten als Verlust an Flexibilität
• Investieren, wo nötig
• Make-or-buy: Das Optimum an Wertschöpfungs-Tiefe

Den Unternehmenswert steuern

• Gesamtsystematik des wertorientierten Managements
• Berechnung des Werts von Unternehmen und Geschäftsbereichen/ Business Units
• Der Einfluss der Kapitalkosten
• Fallstricke, was muss man beachten?
• Wert schaffen, erhalten und ausbauen: Wie vorgehen?

Steuerung der Werttreiber

• Umstrukturierung als Wertgenerator
• Konzentration als kurzfristiger Werttreiber
• Innovation als nachhaltige Wertsteigerung

Finanzierung, Financial Engineering und Private Equity

• Die Voraussetzungen für Finanzierung
• Finanzierungsformen und ihre Einsatzmöglichkeiten
• Was Private Equity und Hedge Fonds für die Unternehmensfinanzierung bedeuten
• Konsequenzen aus Basel II für die Kosten der Finanzierung
• Derivate als Risiko-Management-Tools nutzen

Mergers & Acquisitions

• Zukauf und Verkauf von Unternehmen oder einzelnen Geschäften
• Die Steuerung der Werttreiber im Vorfeld
• Die Berechnung des Unternehmenswerts
• Erfahrungen aus der Praxis

Wirkungsvolles Controlling

• Die wichtigsten Controlling-Instrumente im Überblick
• Die finanzielle Steuerung wahrnehmen
• Budgetabweichungen frühzeitig erkennen
• Gegen negative Überraschungen vorsorgen

Das zentrale Controlling unterstützen

• Zusammenarbeit zwischen Linie und zentralem Controlling
• Controlling-Berichte verstehen, auswerten und in Führungsentscheidungen verarbeiten
• Eigene Anforderungen und Wünsche an das Controlling formulieren

Controlling-Instrumente einsetzen

• Balanced Scorecard
• Management-Erfolgsrechnung
• Konzentriertes Fact-book
• Navigator
• Individuell erstelltes Früherkennungssystem

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